do artyklułu.rtf

Czynniki społeczne:

konformizm - potrzeba akceptacji przez grupę, zwłaszcza, gdy grupa składa się w głównej mierze z ekspertów,

także gdy grupa jest istotna z punktu widzenia jednostki (grupa odniesienia),

gdy jednostka postrzega podobieństwo do innych będących w grupie

Rozproszenie odpowiedzialności - powoduje mniejsze zaangażowanie i mniejsze poczucie odpowiedzialności za realizację celów grupowych niż clów osobistych jednostki.

Klimat braku zaufania - podzielane założenia i przekonania, niekiedy mające charakter ukryty

Czynniki organizacyjne

błędy w myśleniu grupowym - nie zawsze grupa wie lepiej,tendencja zwartych grup działających w środowisku silnego przywództwa  do podejmowania przedwczesnych decyzji

wynika to z tego, że

poszukują przede wszystkim informacji, które są zbieżne i wspierają ich poglądy a pomijają te, które stoją z nimi w sprzeczności

wymagają wysokiego stopnia konformizmu od swoich członków

panuje przekonanie o własnej nieomylności

często upraszczają naturę problemu.

Pożądane cechy pracowników

coraz częściej pojawia się konieczność odejścia od sylwetki pracownika bezwzględnie posłusznego, nie kwestionującego poleceń i zajmującego się swoimi obowiązkami, na rzecz osób zadających trudne, często niewygodne pytania - odchodzi się od traktowania ich jako kłopotliwych (sprawiających kłopoty) i marudnych

Wzajemne zależności między elementami systemu

analizując zjawisko zmian należy zawsze pamiętac, iż nawet jeśli bezpośrednio zmiany wprowadzane są jesdynie w jednej wybranej sferze funkcjonowania przedsiębiorstwa, to stanowi ono system wzjamnie powiązanych elementów, dlatego też zmiana prawdopodobnie pzreniesie się także i dotknie pozostałych sfer jej działanaia.

Perlow, Williams Is silence killing your company

Milczenie z reguły kojarzone jest raczej z pozytywnymi cechami. Nawet w obszarze wiedzy powszechnej najczęściej pojawia sie w kontekście takich cech jak skromność, szacunek dla innych, rozwaga czy dobre maniery.

Tendencje do zachowywania milczenia jest często wzmacniana przez instyntk samozachowawczy - zabranie głosy szczególnie w sprawach dla organizacji trudnych może prowadzić do negatywnych dla jednostki konsekwencji. Wiele organizacji nawet w niezamierzony sposób przekazuje przesłanie, iż milczenie, rozumiane jako "nie wychodzenie przed szereg" jest bezpieczniejszą strategią dla pracowników.

Wyniki prowadzonych przez autorów badań wskazują, iż milczenie ma swoją psychologiczną cenę. Pracownicy, którzy nie mają możliwości wyrażenia swoich wątpliwości często czują się poniżeni, kieruje nimi gniew, urazy czy niechęć. Takie emocje niszczą podejmowane przez nich interakcje, zabijają kreatywnośći i w znacznym stopniu obniżają wydajność ich pracy.

Naturalne jest istnienie różnic między jednostkami w roganizacji. To prowadzi nieuchronnie do różnic w poglądach lub postawach. Rozwiązywanie tego typu rozbieżności jest zawsze trudne. Dużo łatwiej jest pomijać je milczeniem niż próbować rozwiązać.

Milczenie może wynikać z działania czynników zarówno na poziomie jednostkwym, jak i grupowym.

Milczeniu mogą sprzyjać różnice w posiadanym statusie organizacyjnym, miejscu w strukturze organizacyjnej. Podwładni mogą odczuwać presję przełożonych, która przejawia się oczekiwaniem konformizmu wobec przyjętych w organizacji norm. Z drugiej strony także wielu przełożonych odczuwa trudności w wyrażaniu negatywnych opinii wobec podwładnych. Zjawisko to dotyczy w szczególnym stopniu organizacji, w których funckjonuje kultura oparta na unikaniu konfrontacji i w której wartością jest uprzejmośc wobec współpracowników i podwładnych.

Tymczasem zachowywanie milczenia szczególnie w trudnych dla organizacji sytuacjach nieczego nie rozwiązuje, sprawia natomiast iż problemu niejako shcodzą pod powierzchnię. Może to powodować szereg skutków dla uciszanych pracowników. Pojawiają się uczucia złości, agresji i niechęci. Ulegają one nasileniu tak długo, jak długo pojawiające się sprzeczności nie zostaną rozwiązane. Takie odczucia, nawet jeśli są przez pracowników skrywane, nie są przejawiane w otwarty sposób na zewnątrz wpływają na ich stosunek wobec innych osób. Uciszani pracownicy stają się defensywni, nasilają się obawy, iż jeżeli zabiorą głos to będą ośmieszeni lub odrzuceni przez grupę. Pojawia się zjawisko spirali milczenia. Pracownicy nie wyrażają odmiennego stanowiska nie chcąc pzrez to dporowadzić do konfrontacji i zepsuć panujących relacji. Jednak to właśnie przemilczenie takich kwestii może te relacje zepsuć.

Przełamanie spirali milczenia wymaga stworzenia klimatu sprzyjającego otwartości. Należy budowac w pracownikach poczucie własnej wartości i przekonanie o własnej sile. Trudno jest być pierwszym, który zabierze głos, ale ktoś musi to zrobić. Powinno się dopuścić zachowania niezgodne z przyjętymi wzorcami np. zadawanie niewygodnych pytań i kwestionowanie przyjmowanych rozwiązań. To może wspierać przepływ informacji i usuwanie wątpliwości. Pozwala a wzrost wiedzy i zwiększenie zrozumienia podejmowanych decyzji, a w niektórych przypadkach umożliwia uniknięcie błedów. Pracownicy powinni także zdawać sobie sprawę ze znaczenia budowania koalicji na rzecz określonych spraw. Łatwie est wystąpić przeciwko pzryjmowanym decyzjom mając poczucie wspierania przez większą grupę. Pozwala to także przedyskutować i zweryfikować swoe poglądów w pierwszej kolejności w gronie kolegów, a dopiero później wyście z problemem do kierownictwa. Zmniejsza się zatem zarówno ryzyko odrzucenia przez innych, ale także ryzyko poniesienia negatywnych konsekwencji zabrania głosu.

Hart Hazelgrove

Kulturowa cenzura to pojęcie wprowadzone przez Robin Sheiff, która zamowała się badaniami maącymi na celu wyjaśnienie powodów, dla których przejawy rasizmu w Brazylii chociaż powszechnie znane i widoczne nie stały się przedmiotem debaty publiczne i nie znalazły rozwiązania politycznego.

Pojęcie to est definiowane jako społecznie akceptowane choć pozornie niewidoczne milczenie, które odgrywa kluczową rolę w „kształtowaniu nie tylko osobistych doświadczeń, ale także umocowanych politycznie relacji społecznych, które kształtują życie publiczne.

Kulturowa cenzura nie dotyczy akceptowania dominującego sposobu myślenia. Pojawia się nawet w sytuacji, gdy istnieją mechanizmy polityczne zachęcające do zabierania przez obywateli głosu. Nie ma też znamiom celowego działania zbiorowego. Dzieje się raczej w oparciu o polityczne i psychologiczne motywy podemowania przez jednostki decyzji o milczeniu.

Takie zjawisko ma następujące cechy:

Konsensus – różne czynniki polityczne, zawodowe, psychologiczne i organizacyjne wpływaą na postrzeganie przez jednostkę negatywnego wydarzenia,

Więzi transgresji – źle pojmowana solidarnośc społeczna, która sprawia, że nie są zgłaszane negatywne zjawiska ze względu na więzi jakie łaczą jednostki, co sprawia, że wzajemnie ukrywają one swoje błędy. Przypomina to zjawisko tzw brudnych wspólnot.

Postrzegania braku rozwiązania – ludzie czuą, że nic nie mogą zrobić, ponieważ podejmowanie jakichkolwiek działań może jeszcze pogorszyć sytuację.

Paradoks – polegający na tym, że negatywne wydarzenia są ednocześnie powszechnie znane i ukrywane. Przykłady takich zjawisk szeroko ostatnio komentowany przez media w przypadku postępowania lekarzy.

Hammond et al.

„Źródło utrzymywania status quo tkwi w naszej psychice – jego zmiana wymaga od nas podjęcia działań, wzięcia za nie odpowiedzialnoś...