Danuta-Renes-referat-1.docx

Danuta Renes, gr. A
bezpieczeństwo narodowe,
magister 2 rok (stacjonarne),
(bezp. informacyjne)

ZMIANY ORGANIZACYJNE

WSTĘP

Zmiany organizacyjne według T. Pszczołowskiego to pewne przejście od stanu obecnego do przyszłego, odmiennego od początkowego, które dokonuje się ze względu na konkretną cechę w określonym przedziale czasu. L. Krzyżanowski określił zmiany jako różnicę między dwoma stanami przedmiotu, jednak należy przyjąć że zmianom mogą ulegać tylko realne właściwości tego przedmiotu oraz że są one zawsze wynikiem jakichś oddziaływań. Natomiast J. Penc uważa, że zmiany traktować należy jako przekształcenia dokonywane przez firmę w swoim potencjale, strukturze, sposobie funkcjonowania czy działania na rynku, w celu zwiększenia własnej efektywności bądź też lepszego dostosowywania się do zmiennych warunków otoczenia. Przedsiębiorstwa przeprowadzając zmiany są w stanie lepiej reagować i dostosowywać swój system zarządzania do otoczenia.

RODZAJE I OBSZARY ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

Według M. Czerskiej zmiany organizacyjne możemy klasyfikować ze względu na:

1.      Źródło zmian:

a)      dobrowolne

b)     narzucone

2.      Zakładany cel:

a)      zachowawcze

b)     rozwojowe

3.      Według kryterium zakresu:

a)      całościowe

b)     fragmentaryczne

4.      Z punktu widzenia zakresu zmian organizacyjnych

a)      innowacyjne (twórcze)

b)     adaptacyjne (odtwórcze)

5.      Ze względu na korelacje czasu zmiany organizacyjnej ze zmianami otoczenia

a)      reaktywne

b)     wyprzedzające

6.      Ze względu na rzeczywiście uzyskany efekt zmiany

a)      pozytywne

b)     negatywne

c)      obojętne[1]

A. Zarębska natomiast sklasyfikowała zmiany w następujący sposób:

1.      Kryterium relacji czasowej zmiany przedsiębiorstwa do zmiany w jego otoczeniu:

a)      charakter planowy zmiany

b)     charakter dostosowawczy zmiany

2.      Kryterium przyczyn zmiany

a)      zmiany dobrowolne

b)     zmiany przymusowe

3.      Kryterium fazy ruchu organizacyjnego:

a)      związane z identyfikacją organizacji z otoczeniem

b)     w sposobach koordynacji działań umożliwiające dostosowanie struktur do cyklu życia organizacji

c)      w sposobach kontroli zachowań i sytuacji

d)     we właściwościach odzwierciedlających układy władzy i interesy dominujących koalicji

4.      Kryterium czasu trwania

a)      o charakterze ewolucyjnym

b)     o charakterze rewolucyjnym

5.      Kryterium tempa i skali zmian

a)      o charakterze odcinkowym

b)     o charakterze odcinkowym

6.      Kryterium rozmiaru zmiany

a)      o charakterze rozwojowym

b)     o charakterze przekształcenia

c)      o charakterze transformacji[2].

Według innej klasyfikacji możemy wyróżnić:

·         Zmianę liniową – następuje w obrębie rynku, linii produktowej lub branży, w której firma rozpoczęła działalność w chwili swego powstania lub w której dotychczas działała.

·         Zmianę geometryczną – musi uwzględnić istotne trendy przekształceń na rynku lub w przemyśle, w którym działa firma.

·         Zmianę kwantową – oznacza przesunięcie działalności firmy do obszarów powiązanych rynkowo lub technologicznie po to, by wzmocnić lub poszerzyć działalność, która do tej pory była dla niej najważniejsza.

·         Metamorfozę– całkowite przekształcenie połączone z opuszczeniem przemysłu, w którym firma rozpoczynała działalność [3]

W literaturze przedmiotu wyodrębnia się trzy podstawowe podejścia do zarządzania zmianami w przedsiębiorstwie, są to:

1.      Podejście systemowe (przedmiotowe)- zmiana, jako proces ciągłego wzajemnego doskonalenia, dopasowywania równoważnie traktowanych elementów systemu organizacji w obszarze technologii, struktur podsystemu społecznego oraz kultury organizacyjnej.

2.      Podejście behawioralne (podmiotowe)- zarządzanie zmianami z doskonaleniem organizacji.

3.      Podejście zintegrowane (kompleksowe)- łączy wszystkie podejścia z obszaru zarządzania i organizacji oraz ukierunkowuje je na orientację strategiczną budowaną na potencjale ludzkim przedsiębiorstw.[4]

Obszary zmian organizacyjnych to według następujących autorów:

- H.Leavitt- zadania, technologia, struktura, ludzie,

-R.W. Griffin- struktura i schemat organizacji, technika i operacje, ludzie,

-G.P. Huber, W.H. Gluck- technologia, procesy, struktura, kultura, ludzie,

-S.C. Certo- struktura, technologia, ludzie,

S.P. Robbins, D.A. Decenzo- struktura, technologia, ludzie.[5]

PROCES ZMIAN

Proces zmian organizacyjnych obejmuje:

- ustalenie ogólnego celu organizacyjnego i potrzeby,

- rozważanie ważności i wielkości zmiany (diagnoza sytuacji),

- zidentyfikowanie kultury organizacyjnej (wizja zmiany oraz podział),

- określenie ograniczeń krytycznych,

- monitorowanie zmian,

-aktywne włączenie pracowników w proces zmian (ocena, sprawdzanie, weryfikacja pracowników).

BARIERY WDRAŻANIA I ICH PRZEZWYCIĘŻANIE

J. Penec bariery podzielił na następujące kategorie:

1.      Zasobowe- dzielą się na:

a)      bariery technicznej innowacji (np. niespodziewany popyt)

b)     informacyjne (brak dostępu do informacji)

c)      ekonomiczne (brak kapitału)

2.      Prawne- związane z zakazami, nakazami prawnymi, embargami, złym prawem podatkowym.

3.      Społeczne- związane np. z negatywnym stosunkiem społeczeństwa do przyjmowanych zmian,

4.      Organizacyjne- mogą wynikać z braku przepływu informacji.

5.      Ryzyka- związane z niepewnością podejmowanych działań oraz decyzji.

Bariery są w głównej mierze związane z wprowadzaniem zmian przez przedsiębiorstwa. Uniknięciu porażek mogą zapobiec takie działania jak, rozpoczęcie procesu zmian od uświadomienia menadżerom oraz pracownikom ważności nadchodzących przeobrażeń. Stworzenie silnej koalicji kierującej procesem wprowadzania zmian. Jednolita wizja, która jest akceptowana zarówno przez pracowników, udziałowców oraz klientów. Odpowiedni system komunikowania i informowania o zmianach. Systematyczne planowanie oraz kierowanie szybkich sukcesów. „Prawdziwa transformacja jest długotrwała i dlatego wymaga też krótkookresowych celów, których osiąganie jest motywujące. Okresowe sukcesy dają siłę do dalszego aktywnego działania.[6]”

OCENY EFEKTÓW ZMIAN

Wszystkie procesy zmian posiadają ściśle zdefiniowany zakres i rodzaj prac wykonawczych oraz projekcje kosztowe. Są to wystarczające elementy rozpoczęcia kompleksowej analizy oraz oceny realizacyjnej. Celem zmian organizacyjnych jest stworzenie lub rozwinięcie nowych możliwości w określonym czasie.

Wieloaspektowość charakteru zmian powoduje, że zazwyczaj możliwa jest analiza mieszana (mierzalna i niemierzalna), a ocena ma najczęściej charakter porównawczy i przybliżony. Kryteria ilościowe dotyczą aspektów technicznych i ekonomicznych. Natomiast kryteria niemierzalne odnoszą się do realności realizacyjnej, aspektów społecznych, kulturowych i psychologicznych.

Charakteryzowane w literaturze przedmiotu metody badania kwantyfikacji zmian organizacyjnych można podzielić na trzy, częściowo nakładające się zbiory takie jak: uniwersalne metody badawcze, metody organizatorskie wypracowane dla innych zagadnień, lecz możliwe do zastosowania w ocenie zmian organizacyjnych oraz metody specjalistyczne (dedykowane) wykorzystywane tylko w ocenie zmian organizacyjnych.

Wykorzystywane metody oceny zgodnie z kryterium węzłowych zadań badawczych możemy pogrupować dla siedmiu zakresów zadań takich jak:

a) badanie klasyfikacji celów i funkcji systemu oceny (tablice klasyfikacyjne celów, ramowe plany funkcji, metoda rozwijania i kojarzenia funkcji);

b) badanie stanowisk organizacyjnych (tablice i taryfikatory klasyfikacyjne stanowisk, plan etatów, metody ustalania obsady etatów, macierze funkcji, metody taksonomiczne, metody rozwijania i kojarzenia funkcji, wykorzystanie wytycznych zasad specjalizacji);

c) badanie komórek i jednostek organizacyjnych (tablice i taryfikatory klasyfikacyjne dla poszczególnych komórek organizacyjnych, prawo tworzenia komórek organizacyjnych, prawo najmniejszej koncentracji, prawo podręczności, tendencje specjalizacji przedmiotowej i podmiotowa organizacja kierownictwa, zasada specjalizacji, tablice synoptyczne Hijmansa);

d) badanie zależności funkcjonalnych (macierz zależności funkcjonalnych, wykresy blokowe, macierz intensywności sprzężeń, grafy zależności);

e) badanie zależności hierarchicznych (procedury tworzenia struktury hierarchicznej, oceny systemu zarządzania-sprawność hierarchiczności, grafy zależności hierarchicznych);

f) badanie podziału uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności (wykresy kompetencji, tablice rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, tablice podziału odpowiedzialności, karty stanowisk kierowniczych);

g) badanie formalizacji budowy systemu (schematy organizacyjne, regulaminy organizacyjne, karty stanowisk pracy, karty stanowisk kierowniczych).[7]