Modelowanie w środowisku ARIS.pdf

Modelowanie procesów biznesowych w środowisku ARIS

Literatura:

1. R. Gabryelczyk: ARIS w modelowaniu procesów biznesu. Difin. Warszawa 2006

2. C. Mankowski: Model referencyjny planowania potrzeb materiałowych. w:

Modelowanie procesów i systemów logistycznych. Część II. red. M. Chaberek.

Zeszyty Naukowe UG ETL. Nr 24/2002

3. A. W. Scheer: Architecture of integrated information systems. Springer-Verlag, Berlin

1992

4. A. W. Scheer: Business Process Excellence. ARIS in Practice. Springer-Verlag, Berlin

2002

Pojęcie procesu biznesowego

Według jednej z definicji proces jest to „zbiór czynności wymagający na wejściu wkładu i

dający na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla klienta” [Hammer, Champy 1996].

„Proces gospodarczy to przebieg następujących po sobie działań, mających początek

i koniec oraz jasno zdefiniowany wkład i rezultat (ang. input/output ).” [Gabryelczyk,

2006]

„Proces można jeszcze inaczej określić jako serię operacji lub przebieg działań, podej-

mowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia pewnego rezultatu.”

[Gabryelczyk, 2006]

Niektórzy autorzy zwracają uwagę na różnice między pojęciami procesu i procesu

biznesowego: pojęcie procesu nic mówi o ograniczeniach, rozpiętości, zawartości, strukturze

i odbiorcach procesu.

Na proces biznesowy składają się takie komponenty jak:

 wymagania klienta i oczekiwania klienta,

 wkład (input),

 świadczenie mające wartość dla klienta,

 rezultat (output),

 osoba odpowiedzialna za realizację procesu (właściciel, menedżer procesu),

 cel procesu,

 mierniki sterujące procesem.

Proces biznesowy rozpoczyna się i kończy u klienta.

Wyróżnia się procesy podstawowe i procesy wspierające. Procesy podstawowe (główne)

powstają z połączenia zależnych od siebie czynności, decyzji, informacji i materiałów, które

mają największy wpływ na pozycję konkurencyjną firmy. Procesy te skierowane są

bezpośrednio na strategiczne obszary przedsiębiorstwa.

Procesy wspierające (pomocnicze) to procesy, które nie mają strategicznego znaczenia.

Procesy wspierające powinny być wyraźnie oddzielone od procesów podstawowych. Takie

rozwiązanie pozwala skupić się firmie na zmianach najważniejszych procesów, to jest tych,

które kreują wartość dodaną z punktu widzenia klienta i są głównym źródłem przewagi

konkurencyjnej.

Najważniejsze cele modelowania procesów biznesu (mapowania procesów biznesu) to:

 odwzorowanie stanu obecnego i zaprojektowanie stanu docelowego przebiegu

procesów i struktury ich powiązań,

 opracowanie systemu mierzenia efektywności procesów,

 prezentacja logicznych i czasowych powiązań czynności wykonywanych

w ramach procesu, co pozwoli dostrzec krytyczne obszary i przeprowadzić

analizę słabych stron procesu takich jak:

 brak integracji danych,

 brak integracji procesów,

 zbyt długie czasy przezbrojeń, oczekiwania na wykonanie funkcji, transportu,

przetwarzania danych,

 ogólnie zbyt długie czasy realizacji procesów,

 wielokrotne wykonywanie tych samych funkcji w procesie,

 zbyt wiele sprzężeń zwrotnych,

 zbyt wysokie koszty,

 za mało przejrzyste, zbyt skomplikowane procesy,

 fragmentaryczna odpowiedzialność za realizację procesu - brak

odpowiedzialnych za cały proces,

 zbyt dużo funkcji niedodających wartości,

 zbyt duża ilość czasu w procesie, który nie wpływa na dodawanie wartości,

 częste zmiany jednostek organizacyjnych w ramach jednego procesu,

 przyporządkowanie do kolejnych funkcji procesu osób lub stanowisk

odpowiedzialnych za realizację danej funkcji.

Podejście procesowe w koncepcjach zarządzania takich jak Business Process Reengineering

(BPR), Business Process Orientation (BPO) postuluje odejście od orientacji funkcjonalnej

przedsiębiorstwa na rzecz myślenia procesowego zorientowanego na klienta, które wymaga

modelowania procesów biznesowych w ujęciu rewolucyjnym, czyli zakładającym ich

zaprojektowanie od nowa (BPR), lub ewolucyjnym (BPO), postulującym ciągłe usprawnianie

istniejących procesów.

Modele procesów zbudowane za pomocą pakietów informatycznych stanowią doskonałą

dokumentację przebiegów procesów w organizacji (tzw. modele stanu obecnego, ‘as is’ models ).

Zwykły opis (tekstowy) nie daje możliwości przejrzystej prezentacji logicznych i czasowych funkcji

procesu.

Ponadto wizualizacja przebiegu dotychczasowych procesów stanowi podstawę do pracy nad

usprawnieniami procesów (tzw. modele stanu docelowego, ‘to be’ models ), dostarcza modeli

referencyjnych odzwierciedlających wzorcowe przebiegi procesów, a także jest doskonałym

narzędziem komunikacji, stymulującym pracę grupową i ułatwiającym instruowanie nowych

pracowników.

Zastosowania modelowania procesów biznesu:

[ Rosemann i in., 2005] za [Gabryelczyk 2006]

Punktem wyjścia w procesie modelowania stanu obecnego jest identyfikacja struktury

procesów zorientowanych na klienta. Szczegółowe informacje o organizacji przedsiębiorstwa,

realizowanych celach (funkcjach), wykorzystywanych danych i systemach informatycznych

potrzebne do budowy modelu stanu obecnego pozyskuje się z wywiadów z pracownikami

Przykład dekompozycji procesów przedsiębiorstwa:

Metoda (koncepcja) ARIS

Pod pojęciem ARIS można rozumieć dwie rzeczy:

- metodę ARIS (koncepcję ARIS)

- program ARIS.

Poza programem ARIS, metoda ARIS jest wdrożona w innych programach, np. w SAP

Business Designer.

Zrzut z ekranu programu SAP Business Designer [materiały BPM SAP education course ]

Koncepcja ARIS - Architektury Zintegrowanych

Systemów Informacyjnych (ang. Architecture of

Integrated Information Systems, niem. Architektur

Integrierter Informationssyteme) została

zaproponowana przez prof. Augusta Wilhelma Scheera

w 1991 roku jako koncepcja kompleksowego

modelowania wspomaganych komputerowo systemów

informacyjnych.

W 1993 roku na rynku pojawił się pakiet

oprogramowania o nazwie ARIS-Toolset, który

oferował metody i narzędzia do tworzenia i

A. W. Scheer

wdrażania systemów informatycznych.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: