Istota controllingu w przedsiębiorstwie

Dodano 14/03/2013 przez admin

Zapraszamy do przeczytania artykułu Justyny Łatacz – Manager działu Doradztwa. Tekst przybliża i wyjaśnia czym jest controlling oraz controller, a także ukazuje prawidłową ścieżkę wdrożenia tego systemu. Zachecamy do lektury również na portalu IPO.pl

Funkcjonowanie firmy nieodłącznie związane jest z ryzykiem. Czy finanse firmy są pod ścisłą kontrolą? Czy zyski przewyższają koszty? Czy mamy możliwość spłacenia wszystkich kredytów? Czy opłacalne jest dla nas podwyższenie pensji, obniżanie cen produktów? W udzieleniu odpowiedzi na te pytania może pomóc controller.

Historia controllingu
Korzenie controllingu w jego najprostszej postaci sięgają czasów XV-wiecznej Anglii. Wtedy to na dworze królewskim istniało stanowisko countroler’a, który odpowiedzialny był za nadzór przepływów dóbr oraz środków pieniężnych.

Współczesna wersja controllingu wykształciła się jednak nieco później, bo około XVIII wieku w Stanach Zjednoczonych. W tym czasie powstało pierwsze stanowisko o nazwie comptroller, związane z kontrolą i nadzorem pomiędzy budżetem, a środkami pieniężnymi. Jednak prawdziwy rozwój controllingu, można datować dopiero na lata dwudzieste XX wieku, kiedy to wykształcił się on jako jedno z narzędzi w praktyce zarządzania. Wśród przyczyn powstawania w przedsiębiorstwach tego stanowiska wyróżnić można: otwieranie dużych przedsiębiorstw, wzrost kosztów stałych w firmach, automatyzację produkcji, powstanie nowych instrumentów zarządzania itp.

W Europie zastosowanie i wprowadzenie controllingu do przedsiębiorstw datuje sie na lata pięćdziesiąte XX wieku. Współcześnie controlling określa się mianem koncepcji zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, która wspomaga i ułatwia proces zarządzania.

W praktyce controlling jest nowoczesną metodą kierowania, która polega na realizacji określonych zdań: tworzeniu i aktualizowaniu struktury planowania (budżetowanie), tworzeniu wskaźników do oceny sytuacji przedsiębiorstwa, opracowaniu informacji potrzebnych w podejmowaniu decyzji strategicznych i operacyjnych.

Co controlling daje przedsiębiorstwu?
Literatura przedmiotu opisuje zadania controllingu wg modelu DROGA. Mówi się, że controlling to działalność (D) służąca rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w długim okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy wykorzystaniu aktywności (A) na rynku.

Jednak głównym zadaniem controllingu w przedsiębiorstwie jest osiąganie celów firmy poprzezwykorzystywanie szans i eliminację zagrożeń zewnętrznych.

Korzyści płynące z wdrożenia tego systemu, widoczne są w różnych aspektach działalności przedsiębiorstwa. Controlling wpływa na znalezienie przyczyn i ograniczenie negatywnych zmian płynności finansowej firmy, trafne dopasowanie oferty do zmieniających sie stale potrzeb klientów, efektywniejsze gospodarowanie czynnikami produkcji. Dodatkowo dzięki niemu zwiększa się zakres decentralizacji w przedsiębiorstwie, usprawniony zostaje system zarządzania, wspomagający podejmowanie trafnych decyzji dla organizacji.

Jedną z najistotniejszych zalet systemu controllingu, jest możliwość szybszego i efektywniejszego reagowania na zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa zmiany. Controlling nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu i „przewidywaniu” przyszłości. Dzięki takim możliwościom, firma dysponuje pełną informacją na temat wszystkich obszarów swojego funkcjonowania i w ten sposób minimalizować ryzyko.

W związku z doradczym charakterem omawianego zjawiska, współcześnie controlling traktowany jest jako „kompas” przedsiębiorstwa, który wyznacza drogę dalszego postępowania i funkcjonowania organizacji.

Wdrażanie systemu
Po podjęciu decyzji przez kierownictwo o potrzebie funkcjonowania controllingu w przedsiębiorstwie, następuje bardzo ważny etap —wdrożenie. Kluczowym czynnikiem jest właściwy przebieg procesu wdrożeniowego oraz konkretne sprecyzowanie celów. Odpowiednie działania pozwolą uniknąć konsekwencji i ewentualnych błędów wynikających z początkowych założeń. Bardzo istotnym elementem jest również dobór właściwych instrumentów i narzędzi. Proces kontroli opiera się na 4 etapach. Najpierw należy ustalić wzorce i standardy oraz metody pomiaru efektywności działania firmy. Następnie controller ocenia bieżącą sytuację firmy i jej wyniki finansowe. Zostają one porównane z ustalonymi normami co w następstwie prowadzi do ostatniego etapu czyli opracowania i podjęcia działań naprawczych i korygujących.

Wdrożenie koncepcji controllingu związane jest z posiadaniem wysoko wykwalifikowanej kadryoraz specjalistów w tej dziedzinie. Cały proces natomiast powinien być sumiennie i dokładnie opracowany, a w celu odpowiedniego przebiegu, powinien być we właściwy sposób rozłożony w czasie.

Wprowadzając taki system kontroli należy pamiętać o licznych trudnościach, które współcześnie w wielu firmach stanowią barierę dla skutecznego funkcjonowania tego systemu. Zasadnicza trudnością jest opór przed zmianami, zwłaszcza małych przedsiębiorstw, obawiających się ryzyka, które wiąże się z takimi zmianami. Barierą jest także brak odpowiednich systemów informatycznych i oprogramowania. Problem stanowić może również rozmyta struktura organizacyjna lub jej przeciwieństwo – sztywna struktura – w którą ingerencja może być znacznie utrudniona.

Controller – zawód przyszłości?
Controllerzy finansowi są najczęściej spotykani w firmach z branży telekomunikacyjnej oraz informatycznej. Z ich usług korzystają także zewnętrzne firmy konsultingowe. Stanowisko to podlega najczęściej bezpośrednio dyrektorowi finansowemu lub zarządowi firmy, jego podwładnymi są natomiast pracownicy działów księgowych i finansowych w firmie. Do obowiązków controllera należą przede wszystkim: audyt, kontrolowanie zgodności procesów księgowości zarządczej ze standardami stosowanymi przez firmę, nadzorowanie budżetu i przepływów pieniężnych inwestycji, opracowywanie sprawozdań finansowych i raportów, często to także rozliczanie firmy z urzędami państwowymi takimi jak ZUS czy GUS.

Celem tych wszystkich działań jest minimalizowanie ryzyka firmy i ponoszonych przez nią kosztów. Dobry controller musi cechować się przede wszystkim umiejętnościami analitycznymi, uczciwością i lojalnością wobec firmy, dużą odpornością na stres oraz umiejętnością pracy pod presją czasu.

Według danych TMP Worldwide średnie miesięczne pensje osób na tym stanowisku w dużych korporacjach wahają się pomiędzy 13-15 tys. zł. brutto. Najlepsi specjaliści w tej branży mogą natomiast pochwalić się zarobkami rzędu 20 tys.
W związku z tym, że każda firma nastawiona jest na różnego rodzaju ryzyko, w tym przede wszystkim na to finansowe, controlling ma szansę stać się jednym z bardziej popularnych zawodów przyszłości. Doświadczony specjalista w dziedzinie finansów może nie tylko pomóc firmie w kryzysie ale także w opracowywaniu działań prewencyjnych.

Justyna Łatacz

http://ypi.pl/istota-controllingu-w-przedsiebiorstwie

http://krzeszewski.kis.p.lodz.pl/IwZE/Wyklady/Controlling.pdf

http://www.twoja-firma.pl/artykuly/272,controlling-nowoczesne-zarzadzanie-przedsiebiorstwem.html

Controlling - nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem

19:5219.12.2003

strona 1/8

| następna strona

Można powiedzieć, że każde przedsiębiorstwo jest w jakiś sposób zarządzane, jednak w zależności od tego, czy to zarządzanie jest właściwe i sprawne, zależy efektywność, ekspansywność i sukces firmy. 
 

Skuteczne zarządzanie

Należy również zaznaczyć, iż skuteczne zarządzanie podmiotem gospodarczym powinno mieć na celu realizację założeń planów długookresowych podjętych przez zarząd przedsiębiorstwa poprzez odpowiednio dobrane metody i narzędzia. 

Nie trudno jest rozbić odpowiedzialność za funkcjonowanie firmy na kilka osób tworząc stanowiska menedżerów, ich zastępców, zastępców dyrektorów różnych działów itp. 

Sztuką jest w taki sposób zarządzać przedsiębiorstwem, aby w każdej chwili moc podołać wyzwaniom, jakie niesie ze sobą rynkowa rywalizacja. 

Działania, które towarzyszą procesowi decyzyjnemu obejmują różnorodne sfery działalności przedsiębiorstwa i czasami zdarza się tak, że menedżerowie podejmują suwerenne (jednostkowe) decyzje, które jedynie w ich opinii są najlepsze dla całej organizacji. Najgorzej jeżeli dopiero w momencie wdrażania danych rozwiązań okażą się one nieskuteczne wobec całości firmy.

Aby uniknąć podobnych błędów zarząd przedsiębiorstwa powinien scalać i koordynować różnorodne typy działalności wewnątrz jednostki w taki sposób, by proces decyzyjny uczynić bardziej skutecznym i optymalnym w odniesieniu do przedsiębiorstwa jako całości. Stąd potrzeba skutecznego i przemyślanego zarządzania.

 

Czym jest controlling?

Jedną z najnowszych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem jest controlling.

O ile sposób prezentowania celów dla controllingu może być jasno określony, to późniejsza jego realizacja może nie wydawać się taka prosta. 

Związane jest to częściowo z odmiennego spojrzenia na controlling z pozycji przed i po wdrożeniu. Ponadto niejednakowe definiowanie controllingu stwarza różne jego postrzeganie w procesie wdrażania.

Definicje controllingu są różne, ale praktycznie w każdej z nich podkreśla się istnienie pewnego szerszego, obejmującego wiele działów, systemu.

Możemy posługiwać się uproszczoną definicją, według której controlling to proces porównywania stanu pożądanego, czyli tego, do którego dążymy, który założyliśmy sobie na początku działań, ze stanem rzeczywistym.

Możemy wyróżnić również definicje:

§                      kompleksową - określającą controlling jako system wzajemnie powiązanych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie planowanego celu;

§                      poglądową (wizualną) - objaśniającą controlling jako proces nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu, wyznaczającego miejsce przeznaczenia;

§                      abstrakcyjną - traktującą controlling jako zintegrowany podsystem kierowania, planowania, kontroli i informacji, wspierający adaptację i koordynację całego systemu zarządzania.

Można z tych definicji wywnioskować, że controlling jest koncepcją urzeczywistniającą wszelkie funkcje zarządzania. 
 

Zasady controllingu

Podstawą controllingu jest krótko- i długookresowe planowanie oparte na kilku zasadach:

§                      ciągłości;

§                      elastyczności;

§                      wariantowości;

§                      optymalności;

§                      realności;

§                      kompleksowości.

W myśl tego systemu w poszczególnych jednostkach  przedsiębiorstwa tworzone są plany cząstkowe, łączone na kolejnych szczeblach organizacji tak, by w końcu mógł powstać plan działania całej firmy. 

Proces ten wymaga zatem współpracy wielu osób. Współpraca ta nie byłaby możliwa bez identyfikowania się kierowników poszczególnych jednostek z celami przedsiębiorstwa.

Należy podkreślić, iż controlling łączy w sobie wiele metod zarządzania. Począwszy od zarządzania  za pomocą celów ustalanych przez dyrekcję i kadrę kierowniczą, poprzez zarządzanie przez delegowanie, wyrażające się w przekazywaniu części obowiązków i uprawnień do podejmowania decyzji niższym szczeblom menedżerskim, zarządzanie przez motywowanie, aż po zarządzanie przez rezultaty i wyjątki. 
 

Orientacja

Jednak najważniejsze w controllingowym zarządzaniu przedsiębiorstwem jest jego zorientowanie na przyszłość, po to żeby ją uświetlić, i na najsłabsze elementy przedsiębiorstwa, po to, żeby je zniwelować.

Ponadto controlling jest system zorientowanym na rynek i klienta, dlatego mimo księgowego podejścia do zarządzania bardzo dużą rolę przywiązuje do działań badawczych, marketingowych i dystrybucyjnych. W tym systemie równie ważne jest zadowolenie klienta, jak i osiągniecie zamierzonych celów finansowych.

Na indywidualne postrzeganie systemu controllingu przez osoby wdrażające, wpływają inne przyczyny, które można zawrzeć w kilku podpunktach.

Przyczyny tkwią w: 

§                      pojawieniu się controllingu jako kategoria praktyczna, dopiero literatura z zakresu ekonomiki, organizacji przedsiębiorstw i zarządzania pomaga w wyjaśnieniu jego roli w systemie zarządzania przedsiębiorstwem;

§                      różnym odbieraniu funkcji zarządzania i funkcji controllingu (planowanie, sterowanie, kontrola) i rozgraniczaniu tych funkcji w obszarze działalności przedsiębiorstw;

§                      traktowaniu controllingu i rachunkowości zarządczej jako tożsame dziedziny wspomagające system zarządzania albo rozdzieleniu controllingu i przyjmowaniu jego jako komplementarnego narzędzia obok rachunkowości zarządczej;

§                      braku postrzegania controllingu jako systemu, czyli traktowaniu controllingu w  przedsiębiorstwie w oderwaniu od innych narzędzi zarządzania;

§                      postrzegania controllingu jako zinstytucjonalizowanego systemu rachunkowości zarządczej, który wykorzystuje planistyczno-kontrolne funkcje rachunkowości w praktyce zarządzania;

§                      wyższości realizowanych funkcji planistyczno-kontrolnych w controllingu nad funkcjami koordynacyjnymi i informacyjnymi.

Wymagający system

Punktem zapalnym tej koncepcji jest kształtowanie wiarygodnego systemu informacji analitycznej. Oznacza to, że jeżeli zdecydujemy się na wprowadzenie controllingu, to powinniśmy posiadać również odpowiedniego dostosowany i sprawny system informacyjny.

Przedsiębiorstwa, które zaczynają myśleć o systemie controllingowym poprzez pryzmat przyszłych korzyści, powinny na początku ocenić swój obecny potencjał, czyli to, co już posiadają. 

Dlatego tak ważnym jest, by przedsiębiorstwo dokonało rzetelnej, prawdziwej i szerokiej analizy swoich możliwości.

Szczególnie przydatną może być analiza kluczowych czynników sukcesu w poszczególnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Dlatego zdecydowanie należy podkreślić, iż istnieje kilka takich podstawowych czynników funkcjonujących w przedsiębiorstwie, które w znaczny sposób decydują o istnieniu controllingu w organizacji. 

Do tych czynników można zaliczyć:

§                      styl zarządzania;

§                      system celów;

§                      struktura organizacyjna firmy;

§                      system informatyczny;

§                      system motywacyjny;

§                      system informacyjny.

Styl zarządzania

Dla potrzeb controllingu preferuje się styl zarządzania oparty na zarządzaniu przez cele. Jest to jedna z najbardziej partnerskich form zarządzania. Dzięki niej można mówić o e lepszym przenoszeniu układu celów oraz przełożenie zadań na niższe szczeble. System celów

Dzięki systemowi celów przedsiębiorstwa stosujące controlling, w sposób uporządkowany i automatyczny ukierunkowują swoją działalność na działania skierowane w przyszłość.

Proces ustalania celów polega na konstruowaniu pewnej hierarchicznej struktury, która powinna być zgodna ze strukturą organizacyjną. Wówczas cele umieszczane są w strukturze o piramidalnym kształcie.

Dzięki właściwemu opracowaniu piramidy celów wskazać można, jakie komórki organizacyjne firmy odpowiedzialne są za realizację wyznaczonych im konkretnych zadań cząstkowych. 

Oznacza to, że można przypisać poszczególne cele, zadanie konkretnym osobom.

Taki funkcyjny podział pomoże w realizacji wszystkich zamierzeń, a nie tylko tych naczelnych.

Struktura organizacyjna

Ważną dla controllingu rzeczą jest to, by w strukturze organizacyjnej znalazło się miejsce dla kontrolera całego systemy.

Można mówić o dwóch sposobach usytuowania osoby kontrolera w strukturze organizacyjnej. 

Pierwszy to taki, w którym kontroler zajmuje pozycję sztabową, a drugi - liniową.

Dla funkcjonowania systemu ważne jest również odpowiednie zaprojektowanie konkretnych jednostek, które byłyby odpowiedzialne za kontrolowanie poszczególnych działów, wydziałów i mniejszych wyodrębnionych jednostek.

System informatyczny

Controlling w znacznej mierze opiera się na sprawnym przepływie danych i informacji, stąd konieczność odpowiednich systemów informatycznych stosowanych do zarządzania danymi, wyszukiwania tych danych i czerpania z nich informacji użytkowych dla celów controllingu.

Jakakolwiek próba wdrożenia systemu controllingowego musi być poprzedzona analizą systemu informatycznego oraz analizą sposobu przepływu dokumentów, które mają wpływ na podejmowane decyzje w sferze struktury obrotów i kosztów. 

Analiza ta musi określić poziom zaspokojenia potrzeb decydentów w ramach otrzymywania kluczowych informacji, niezbędnych w procesie formułowania strategii.

Z pewnością można powiedzieć, że skuteczne wdrożenie controllingu nie jest możliwe bez wsparcia ze strony odpowiednich rozwiązań informatycznych.

Informatyzacja systemów informacyjnych controllingu w praktyce opiera się na wdrożeniu systemów informatycznych w postaci:

§                      rozbudowanych systemów finansowo - księgowych;

§                      niezależnie budowanych systemów informatycznych stworzonych na potrzeby konkretnej jednostki;

§                      zintegrowanych systemów zarządzania opartych na bazie systemów MRP/ERP.

System motywacyjny

Jednym z wymogów dla poprawnie funkcjonującego systemu controllingu jest stworzenie takiego systemu motywacyjnego, który spowoduje zaangażowanie w pracy nad każdym odcinkiem działalności.

Ponadto rola kontrolera powinna być przedstawiona i postrzegana pozytywnie, nie jako system kar i nagród, lecz jako autokontrola, w której należy upatrywać możliwości polepszenia jakości pracy i systematycznego eliminowania niekorzystnych działań.

System motywacyjny ma również za zadanie branie odpowiedzialności za powierzanie działania oraz identyfikowanie celów pracowników z celami przedsiębiorstwa. Jak w każdym systemie, niezależnie od systemu jego zarządzania system motywacyjny powinien wspomagać identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem.

System informacyjny

To jedna z najbardziej istotnych cech dla prawidłowego funkcjonowania controllingu. Liczy się jak najrzetelniejsze zabezpieczenie systemu informacjami, które zapewniają koordynację systemu planowania i kontroli. 

Controlling jako system opiera się na mechanizmie informacyjnego sprzężenia feed-back oraz feed-forward. Jest to element łączący system informacyjny przedsiębiorstwa z controllingiem. Ponadto warunkiem koniecznym budowy wydzielonego systemu informacyjnego jest zbudowanie odpowiednich procedur tworzenia sprawozdań, które w oparciu o system informacyjny będą zbierały informacje, będą tworzyły szerszy obieg dokumentów, itp.

 

Instrumenty

Prócz wymienionych wcześniej czynników ważne jest, by wdrażając controlling użyć sprawdzonych i właściwych środków i narzędzi. Praktyka dowodzi, że wiele firm, które wdrożyły controlling, opierają się na zaadaptowanych już narzędziach, niejednokrotnie wypracowanych przez praktykę organizacji i zarządzania. Wśród narzędzi stosowanych w controllingu, można wskazać na koncepcje i techniki nowoczesnego zarządzania, stworzone i stosowane skutecznie przez wiele firm z Europy Zachodniej.

W praktyce polskich przedsiębiorstw controllingowe instrumenty są zazwyczaj utożsamiane z:

§                      budżetowaniem kosztów i przychodów;

§                      zintegrowanymi systemami informatycznymi;

§                      rachunkiem ABC;

§                      skoordynowanym systemem planowania i kontroli kosztów według jednostek odpowiedzialności;

§                      czasem z restrukturyzacją.

Przedstawiony wyżej zestaw czynników może stanowić rdzeń dla uniwersalnego modelu controllingu. Jednak może okazać się i tak, że wraz z rozwojem techniki controllingu inne czynniki okażą się bardziej ważnymi, a niektóre z przedstawionych mało istotnymi.

Ważny również jest stopień integracji pomiędzy poszczególnymi elementami (czyli czynnikami) w procesie przygotowania do wdrożenia systemu controllingu. 

Wiadomo, że w pierwszym momencie dostosowuje się do swoich potrzeb te elementy, które ze względu na ideę działania, zdają się być najistotniejsze. Przy nacisku na ważność budżetu na samym początku modyfikuje się system celów i system informatyczny.   
 

Na co należy zwrócić uwagę?

...